Sorry, no posts matched your criteria.

این سایت در ستاد ساماندهی ثبت شده و تابع قوانین جمهوری اسلامی میباشد

گفت وگوی خودمانی با مدیران فعلی و سابق مایکروسافت، ساتیا نادلا و بیل گیتس

۱۴ خرداد ۱۳۹۷
بدون نظر


در فوریه سال ۲۰۱۴، ساتیا نادلا به‌عنوان سومین مدیر عامل مایکروسافت انتخاب شد. وی در مقایسه با مدیران قبلی این غول نرم‌افزاری دنیا یعنی بیل گیتس و استیو بالمر نرمی بیشتری دارد، به‌خصوص در برهه‌ای که مایکروسافت یکی از طوفانی‌ترین فصول تاریخ خود را سپری می‌کند. استیو بالمر در اواخر دوره ۱۴ ساله ریاست خود اقدام به‌ خرید کسب ‌و کار گوشی موبایل نوکیا به‌ ارزش ۷٫۲ میلیارد دلار کرد، اما درنهایت موفق نشد سهم قابل قبولی از بازار را که تحت سیطره دو شرکت اپل و سامسونگ است به دست آورد. نادلا خیلی سریع تمام این آرزوها و جاه‌طلبی‌ها را وتو کرد و به‌جای آن سرمایه‌گذاری این شرکت را معطوف هوش مصنوعی و تجاری‌سازی رایانش ابری کرد. نتیجه این تغییر جهت تا به ‌این جای کار بسیار چشمگیر بوده است. رشد قابل توجه درآمد در بخش خدمات ابری، دو برابر شدن سود سالانه و بالاترین میزان ارزش سهام در بازار بورس در تمام ادوار از جمله موفقیت‌های نادلا در پست مدیر عاملی مایکروسافت است. نادلا که اکنون ۵۰ ساله است، در تازه‌ترین کتاب خود با عنوان:

Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone

که در سپتامبر ۲۰۱۶ منتشر شد، درباره این تغییر و تحول حرف‌های زیادی را با خوانندگان در میان می‌گذارد. وی همچنین از نوع نگاه خوش‌بینانه‌اش به رشد فناورانه می‌گوید و از تاریخچه شخصی غنی‌ خود می‌گوید. وی در هند به‌ دنیا آمد، مادر او یکی از محققان زبان سانسکریت و پدرش یکی از کارمندان دولت این کشور بود. ساتیا در سال ۱۹۸۸ و در روز تولد ۲۱ سالگیش به ایالات متحده امریکا مهاجرت کرد تا در دانشگاه ویسکانسین  ـ میلواکی و در رشته علوم کامپیوتر تحصیل کند. او در سال ۱۹۹۲ وارد تیم توسعه سیستم‌ عامل ویندوز NT در مایکروسافت شد. وظیفه وی سفر به نقاط مختلف امریکا جهت تبلیغ و معرفی نرم‌افزار به‌ شرکت‌های خدمات گیرنده بود. هم‌زمان با کار در مایکروسافت، نادلا در تعطیلات آخر هفته به‌صورت پاره‌وقت مشغول تکمیل تحصیلات خود در رشته MBA در دانشگاه شیکاگو بود. زمانی ‌که به‌تدریج در حال پیمودن پله‌های ترقی در سیستم سازمانی مایکروسافت بود ازدواج کرد. حاصل این ازدواج سه فرزند بود. یکی از فرزندان نادلا به‌نام زین، ۲۱ ساله به‌صورت مادرزادی به فلج مغزی مزمن مبتلا است و به‌گفته وی، همین مسئله باعث تغییر نگرش او به کار و زندگی شد.
در پیش‌گفتار این کتاب، بیل گیتس فروتنی و مصلحت‌گرایی نادلا را تحسین می‌کند. گیتس ۶۱ ساله و یکی از پایه‌گذاران مایکروسافت حدود یک ربع قرن در بالاترین پست این شرکت مشغول به‌ کار بود. وی هم‌اکنون به‌صورت مشترک هدایت مؤسسه «بیل و ملیندا گیتس» را بر عهده دارد. او به علاقه ساتیا به شخصیت‌های ادبی و آشنایی وی با افسانه‌های ‌ورزش کریکت هند (نادلا به‌صورت آماتور به این ورزش مشغول بود و همچنان یکی از طرف‌داران دوآتشه آن است) اشاره می‌کند. اخیراً، گیتس سری به اتاق کار نادلا در کمپ ردموند در واشنگتن زد تا در این مصاحبه مشترک با ساتیا نادلا حضور داشته باشد. موضوعات مطرح شده در این گفت‌وگو طیف‌های زیای را شامل می‌شود: از اخلاق در مدیریت و سیاست‌های مهاجرتی گرفته تا وعده‌ها و خطرات موجود در رشد فناوری. (شکل ۱)


شکل۱ – ساتیا نادلا مدیر عامل مایکروسافت به ‌همراه بیل گیتس، یکی از بنیان‌گذاران این شرکت در کافه‌ای در دفتر مرکزی مایکروسافت در ردموند، واشنگتن

(لازم به ‌توضیح است که در ادامه این مصاحبه و برای راحتی کار نام خبرنگار وال استریت ژورنال، سث استیون به‌اختصار SS و ساتیا نادلا و بیل گیتس به‌اختصار SN و BG نامیده می‌شوند.)
SS: چرا تصمیم گرفتید در اواسط دوران حرفه‌ای خود زندگی‌نامه بنویسید؟
SN: چند ماه بعد از اینکه استیو بالمر از پست مدیر عاملی شرکت کنار رفت به‌طور اتفاقی او را دیدم و پرسیدم: «سلام، در حال نوشتن کتاب هستی؟» او رو به ‌من کرد و گفت: «نه، آن مربوط به ‌گذشته است، الان در آینده هستم.» ناگهان این فکر به‌ ذهنم رسید که همین حالا که این مسیر را طی می‌کنم، باید درباره آن بنویسم. حقیقتاً، در زمانی ‌که در حال گذر از این دگرگونی هستیم، این کتاب را به‌عنوان تصفیه‌کننده برای خودم و کارمندانی که داریم نوشتم. نه اینکه فکر کنیم فعلاً به جایی رسیده‌ایم، بلکه هدف اندیشیدن و نوشتن درباره روندی است که به‌تدریج آشکار می‌شود.
SS: شما در کتابتان درخصوص پرورش هم‌دلی و تأثیر آن در شکوفایی بهترین‌ها در شرکت بحث می‌کنید. این هم‌دلی در شیوه مدیریت شما چه جایگاهی دارد؟
SN: امروز هم ‌مانند گذشته سخت‌کوش و مصمم بودن یک امر مهم و ضروری است. اما در این بین فروتنی هم نیاز است. دلیل اینکه از کلمه هم‌دلی استفاده کردم آن است که کسب ‌و کاری که در آن قرار داریم در واقع برآورده کردن نیازهای دست ‌نیافته و تفسیر نشده مشتریان است. این همان چیزی است که نوآوری حول آن جریان دارد. بدون داشتن هم‌دلی و حس کنجکاوی امکان ندارد که در کارتان موفق شوید.
BG: در طول دوران کاری خودم بارها به ‌ارزش هم‌دلی پی بردم. شاید اوایل تصور ما از کار، داشتن سرعت خیلی زیاد بود و تمام شب را در شرکت مشغول فکر کردن بودیم، «وای! تو به‌عنوان یک برنامه‌نویس ۵ درصد کندتر هستی؟ پس به اینجا تعلق نداری.» خیلی متعهدانه بود. استیو جابز و شیوه وی برای مدیریت تیم مک یک نمونه بارز و آشکار از این قضیه بود. به‌ خودمان می‌گفتیم آن‌ها کارهای خیلی زیادی انجام داده‌اند، اما بعد از یک سال کسی آنجا نبود. فکر می‌کنم با توجه به بلوغ و پختگی این صنعت انتظارات از یک مدیر عامل هم به ‌همان اندازه بیشتر شده است. ساتیا به‌صورت طبیعی این ویژگی را دارد که می‌تواند با افراد زیادی به‌خوبی کار کند، به ‌بهترین شکل به آن‌ها بگوید که اشتباه می‌کنند و بیشتر از من اجازه می‌دهد بازخورد‌ها به او انتقال داده شوند. 


شکل ۲ – بیل گیتس

SS: ساتیا تو مقاله‌ای روی کتاب «ذهنیت: روان‌شناسی جدید موفقیت، توسط کارول دووک پروفسور روان‌شناسی دانشگاه استنفورد» نوشتی. این کتاب روی تلاش تو برای شکل‌دهی دوباره فرهنگ ساختاری مایکروسافت تأثیر زیادی داشت. این کتاب چه چیزهایی به تو یاد داد؟
SN: فکر کنم دو یا سه سال قبل از اینکه مدیر عامل شوم، همسرم این کتاب را خوانده بود. او مرا به خواندن این کتاب تشویق می‌کرد. به‌ جرئت می‌گویم که همین مسئله باعث تغییر زندگیم شد. موضوع این کتاب درخصوص ذهنیت‌های بسته و ثابت در برابر ذهنیت‌های رشدیافته است. وقتی رشد ذهنی داشته باشید، همیشه مشتاق یادگیری هستید. شروع به فکر کردن درخصوص چیزهایی که در سرم می‌گذشت کردم و از خودم می‌پرسیدم آیا ساختار و فرهنگ یادگیری در شرکت ما وجود دارد؟ آیا به‌گونه‌ای آموزش دیده‌ایم که بر اساس چیزهایی که یاد می‌گیریم عمل کنیم؟ وقتی به‌عنوان مدیر عامل به این مسائل فکر کردم، تردید داشتم سایرین هم به این سؤالات اهمیت بدهند. اما جالب اینکه خیلی از افراد از آن به‌عنوان اصول و عقاید جدید ساتیا برای ما فکر نمی‌کردند، بلکه می‌دانستند این مسئله برای خود آن‌ها است. زیرا درنهایت «همه‌چیز را یاد بگیرید» همیشه بهتر از «همه‌چیز را بدانید» عمل می‌کند. این موضوع خود را به‌ شکل‌های مختلف نشان می‌دهد. شما با این ذهنیت می‌توانید پدر و مادر بهتر، همسر بهتر، فرد بهتری برای گروه یا مدیر بهتری باشید.

مطلب پیشنهادی

دنیس ریچی، استیو جابز یا بیل گیتس، کدام شخصیت بزرگ‌تری دارد؟

SS: وقتی مدیر عامل شدید از بازگشت دوباره بیل گیتس به ‌میدان استقبال کردید و از او خواستید تا نقش بیشتری داشته باشد. چه چیزی باعث شد تا از او بخواهید که دوباره برگردد؟
SN: بیل یک نیروی تهییج‌کننده است. وقتی کسی با وی ملاقات می‌کند، دوست دارد بهترینش را انجام دهد. شما نمی‌توانید چنین چیزی را جایگزین یا تکرار کنید. اگر همواره در حال پیشرفت باشید و وظایفتان را درست انجام دهید، او اولین کسی است که متوجه می‌شود. ولی نمی‌توانید از نظر ذهنی تنبل یا دغل‌باز باشید. داشتن کسی مانند بیل برای هر تیمی خوشایند است، زیرا می‌توانید برای تصمیم‌گیری‌های سخت و حیاتی از او کمک بگیرید.
BG: برای من لذت‌های زیادی داشته است. فقط روی استراتژی محصول زمان می‌گذارم؛ بنابراین، همه ملاقات‌ها همین‌جا در سیاتل و با آدم‌های واقعاً باهوش انجام می‌شود. استیو بالمر ممکن است به‌ شما بگوید وقتی مدیر عامل بود من کاملاً آشفته بودم چون نمی‌دانستم مدیر عامل نبودن چه مفهومی دارد و باید یاد می‌گرفتم که نفر شماره ۲ باشم. ولی بالاخره آن مشکل حل شد. اما باید به ‌شما بگویم که مدیر عامل بودن سخت است. هیچ حسادتی از طرف من نیست. بلکه در حال حاضر بیشتر حس هم‌دلی دارم تا حسادت.

SS: بیل! چشم‌اندازهای پیش روی ساتیا نسبت به‌ زمانی که مدیر عامل بودی چه تفاوتی‌هایی دارد؟
BG: خب، پیچیدگی شرکت بیشتر از قبل شده است. محصولاتمان بیشتر شده و همین ‌طور رقابت افزایش یافته است؛ ۴ شرکت غول و ۲۰۰ شرکت خیلی مهم. شاید باورتان نشود، ولی دوره‎ای بود که پول خیلی محدود بود. در واقع، رقبای شما پول محدودی در اختیار داشتند و اگر نمی‌توانستند محصولاتشان را به ‌تعداد زیاد بفروشند، توان حفظ تیم‌های بزرگ توسعه را نداشتند. اما حالا به‌‌خاطر وجود سرمایه استارت‌آپی و محصولات با سوددهی فوق‌العاده زیاد، شرکت‌ها امکان این را دارند که هزینه‌های بسیار زیادی صرف کنند. این مسئله برای مشتری به‌معنای سرعت بالای نوآوری در بین تمام شرکت‌های فعال در این حوزه است.
SN: منظور من این است که هیچ دوره‌ای نبوده که هر سه ما بخواهیم
۱۰ میلیارد دلار درخصوص تحقیق و توسعه فناوری هزینه کنیم. مانند ۱۲ میلیارد دلاری که آمازون، گوگل و ما در حال هزینه کردن هستیم.
BG: البته اپل و فیس‌بوک هم با اندکی تفاوت در حال هزینه کردن هستند. اما موضوع این است که آن‌ها منابع نامحدود و تمام‌نشدنی در اختیار دارند. آن‌ها توان انجام این کار را دارند، اما کسی نمی‌داند چرا اقدام نمی‌کنند.

SS: هم مایکروسافت و هم مؤسسه گیتس به‌قدرت فناوری برای بهبود شرایط زندگی انسان اعتقاد زیادی دارند. فناوری در چه زمینه‌هایی می‌تواند به‌عنوان یک عامل بهبوددهنده شرایط به‌ کار رود؟
SN: به‌ نظر من واقعیت تلفیقی، هوش مصنوعی و رایانش کوانتومی سه عاملی هستند که روی فناوری در حرکت رو به جلوی ما تأثیر زیادی خواهند داشت. به ‌عنوان مثال، جایی که من در آن زندگی می‌کنم، یعنی واشنگتن، به‌علاوه جایی که در آن به‌ دنیا آمدم، یعنی هند، هر دو به ‌طور اساسی و مشابه در حال استفاده از روش یادگیری عمیق مبتنی بر ابر برای پیش‌بینی افرادی هستند که احتمال دارد ترک تحصیل کنند. زیرا شما می‌خواهید با منابع محدودی که در اختیارتان است برای کمک به ‌کسانی که به‌ آن نیاز مبرم دارند استفاده کنید. استفاده از ظرفیت ابر برای پیش‌بینی‌های مختلف و درنهایت به‌کارگیری آن در یک سطح گسترده از جامعه برای افرادی که می‌توانند از آن بهره‌مند شوند، استفاده علمی و کاربردی هوش مصنوعی است.
BG: در مؤسسه گیتس، شما به‌دنبال ردیابی همه اتفاقات هستید تا جلوی فساد را بگیرید. فرض کنید قرار است در حوزه سلامت و بهداشت در کشور نیجریه هزینه کنید. اگر پای پول دیجیتال در میان باشد، می‌توان با ردگیری آن متوجه شد که آیا به‌ شخص خاصی پرداخت یا برای کار دیگری صرف شده است. قاعدتاً شما دوست ندارید به اهداکنندگان بگویید که مثلاً ۳ درصد آن از جای دیگری سر درآورده است. استفاده از ردگیری دیجیتالی در کشوری مانند نیجریه که با مشکل بزرگی به‌نام فساد دست به ‌گریبان است کارایی زیادی خواهد داشت. خیلی از خوش‌بینی‌ها و امیدواری‌های ما در مؤسسه گیتس درخصوص بیماری‌ها، تعلیم و تربیت و خدمات مالی به ‌این دلیل است که از وجود معجزه دیجیتال برخوردار هستیم. به ‌همین دلیل است که بودن در کنار مایکروسافت برای من فقط جنبه تفریح و سرگرمی ندارد، بلکه بحث اصلی اشتراک مساعی است. من می‌توانم ببینم که ابزار دیجیتال در کجا کاربرد دارند و در کجا کاربرد ندارند. بعد به اینجا می‌آیم و می‌پرسم: «چرا نمی‌توانیم این روند را بهتر کنیم؟» یا «حرکت بعدی چیست؟» 

SS: آیا این خطر وجود دارد که خودکارسازی باعث شود تا انسان‌ها شغلشان را از دست بدهند و در نتیجه شرایط اقتصادی سخت‌تر شود؟
SN: جایگزینی شغل‌ها توسط نوآوری‌های فناورانه معضل بسیار مهمی است. اما قرار نیست این تغییر و تحول به‌صورت دودویی باشد. مطمئناً شاهد به ‌وجود آمدن شغل‌های جدیدی خواهیم بود. پس نیاز به آموزش و کسب مهارت‌های جدید داریم. در طول زندگی، اگر نیاز به یافتن انواع گوناگونی از فرصت‌های شغلی داریم، باید به ‌طور پیوسته در حال یادگیری باشیم. بدون اتفاقات تازه در حوزه فناوری، به‌اندازه کافی رشد نخواهیم کرد و این اصلاً چیز خوبی نخواهد بود. پس بهتر است خودمان را برای رشد ارتقا دهیم و هم‌زمان به‌دنبال حل مشکل جابه‌جایی‌ها باشیم و انسجام معناداری را به ‌جامعه بیاوریم تا افراد حاضر در آن جامعه احساس کنند که می‌توانند مشارکت داشته باشند.

مطلب پیشنهادی

ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت: من چگونه کار می‌کنم (ویدیو)

SS: ایلان ماسک ابراز نگرانی کرده که وقتی کامپیوترها از ما باهوش‌تر شوند، هوش مصنوعی می‌تواند انسان‌ها را به گربه‌های خانگی تبدیل کند. آیا AI تهدیدی جدی برای بشریت است؟
BG: مشکل به‌اصطلاح کنترلی که ایلان ماسک از آن صحبت می‌کند، به ‌این زودی‌ها اتفاق نمی‌افتد و مردم نباید نگران آن باشند. این یکی از مواردی است که من و ایلان نظر عکس هم داریم. نباید بی‌جهت ترس به ‌خودمان راه دهیم. از طرف دیگر نباید آن‌ را نادیده بگیریم، چون به ‌هر حال این احتمال وجود دارد که چنین مشکلی پیش بیاید.
SN: پایه و اساس AI که راهنمای ما در این برهه از زمان است می‌گوید: «چگونه به ‌انسان‌ها تکیه کنیم و توانایی آن‌ها را افزایش دهیم؟ هنوز هم تصمیمات طراحی زیادی حتی در سیستم‌های خودآموز وجود دارد که باید گرفته شود و انسان‌ها همچنان می‌توانند در آن دخالت داشته باشند. پس، می‌توانیم مطمئن شویم داده غلطی در این سیستم وجود نداشته باشد. به‌ نظر من به‌جای ترسیدن، باید به‌ فکر کارهایی باشیم که می‌توانیم برای آینده خود انجام دهیم. بالاخره این چیزی است که اتفاق می‌افتد. کنترل تنها یک انتخاب است. باید برای کنترل داشتن تلاش کنیم.»

SS: آیا می‌توانید به مادر ۷۲ ساله من در یک جمله توضیح دهید که رایانش کوانتومی چیست؟
SN: فکر نمی‌کنم بتوانم. ای کاش می‌توانستم. اما به ‌بیان ساده، فکر می‌کنم درخصوص پایه‌هایی که به ‌ما کمک کرده تا به این همه قدرت رایانشی برسیم به محدودیت‌هایی رسیده‌ایم. حالا سؤال این است که اتفاق بزرگ بعدی که می‌تواند به‌ ما در زمینه توان رایانشی و حل مشکلات کمک کند و باعث حفظ روند رو به ‌رشد قبلی باشد چیست؟ این مشکلات می‌تواند شرایط آب ‌و هوایی یا تولید غذا یا کشف یک دارو باشد. فکر می‌کنم اینجا همان جایی است که کوانتوم نقش مهمی بازی می‌کند. کاملاً طبیعی است که در این خصوص سرمایه‌گذاری کنیم، زیرا یکی از پرخرج‌ترین‌ها در زمینه رایانش ابری هستیم، چون می‌دانیم که نسل بعدی کلاود خواهد بود.
BG: وقتی از ما خواستید کوانتوم را توضیح دهیم خنده‌ام گرفت. کوانتوم تنها بخش مایکروسافت است که برای من اسلایدهای زیادی می‌گذارند، ولی باز هم چیزی متوجه نمی‌شوم. درباره فیزیک و ریاضیات چیزهای زیادی می‌دانم. اما با این همه اسلاید باز هم چیزی از کوانتوم سر درنمی‌آورم.

SS: ساتیا در کتابی که نوشته‌ای به ‌چالش‌هایی که به ‌اتفاق همسرت در زمان مهاجرت از هند به امریکا با آن روبه‌رو شدی اشاره کرده‌ای. حتی به ‌صحبت‌های استیو بنن استراتژیست ارشد سابق کاخ سفید هم اشاره کرده‌ای که گفت تعداد زیادی از مدیران عامل حاضر در صنعت فناوری آسیایی هستند. واکنش تو به‌ صحبت‌های دولت فعلی کاخ سفید درباره موضوع مهاجرت چیست؟
SN: من محصول دو عامل شگفت‌انگیز امریکایی هستم: یکی دسترسی به ‌فناوری امریکایی زمانی‌ که در هند بزرگ می‌شدم و دیگری سیاست مهاجرتی امریکا که به‌ من اجازه ورود به ‌خاک این کشور و رشد پیدا کردن را داد. مطمئناً قصه زندگی من به این شکلی که پیش رفته هیچ جای دیگری در این دنیا نمی‌توانست تحقق پیدا کند. پس، من به‌خاطر بودن در این کشور احساس خوشبختی دارم. فکر کنید آدمی مثل من بتواند به ‌این کشور بیاید و به‌دنبال آرزوهایش باشد. آیا جای دیگری در این دنیا وجود دارد که بتوانید همین سرنوشت را در آن داشته باشید؟ به‌خاطر همین مسئله است که از این بُعد به مسئله نگاه می‌کنم. اصول رقابت‌پذیری ما چه چیزهایی هستند؟ مهاجران می‌توانند به ‌این کشور بیایند، مشارکت داشته باشند و رشد کنند. این چیزی است که به ‌نظر من منحصر به‌ فرد است و نباید به‌راحتی آن ‌را نادیده بگیریم. این به‌ آن معنا نیست که مرزها را رها کنیم یا سیاست‌های مهاجرتی شدید اعمال کنیم. تمام این‌ها مسائل خیلی مهمی هستند و باید با تفکر زیادی سیاست‌گذاری شوند. اما اساساً فکر می‌کنم امریکا به‌خاطر نحوه پذیرش و خوشامدگویی خود به مهاجران شناخته می‌شود و نباید آن ‌را از دست بدهد. این‌ها چیزهایی است که با رئیس‌جمهور ترامپ و مشاورانش هم در میان گذاشته‌ام و همیشه پای آن می‌ایستم.


شکل۳ – ساتیا نادلا

BG: سایر کشورها سعی می‌کنند از ما کپی‌برداری کنند. وقتی با مسئولان دولتی آن‌ها صحبت می‌کنید، از شما می‌پرسند، «برای اینکه ما هم در اینجا دره سیلیکون داشته باشیم، چه چیزهایی کم داریم؟» پس، ما خیلی از کارها را به‌درستی انجام داده‌ایم و اگر کسی می‌خواهد چیزی را تغییر دهد باید خوب فکر کند. بخش فناوری، من و ساتیا، به سیاست‌هایی اعتراض داریم که فکر می‌کنیم برای کشور بد هستند. حالا مردم می‌توانند از ما بپرسند، «آیا شما فقط برای نفع خودتان این حرف‌ها را می‌زنید؟» بله، ما تعصب داریم. ما عاشق فناوری هستیم. ما عاشق مایکروسافت هستیم. ما هیچ ترس و واهمه‌ای از گفتن این حرف‌ها نداریم.

مطلب پیشنهادی

۱۳ داستان فوق‌العاده و باورنکردنی زندگی بیل گیتس + عکس و ویدیو

بیل گیتس؛ از بازداشت و حبس و شستشوی ظرف گرفته تا میلیاردر نیکوکار

SS: ساتیا مدیریت و اداره یک شرکت بسیار عظیم تجاری چگونه است؟ 
SN: من در اداره و مدیریت مایکروسافت بر مبنای نظریه تولید ارزش اضافی عمل می‌کنم. رویکردی که باعث تولید ارزش اضافی برای سایرین می‌شود. مدل کسب ‌و کار مایکروسافت در مقایسه با خیلی از شرکت‌های فناوری دیگر منحصر به ‌فرد است. موفقیت ما فقط برای خودمان نیست. برای تمام چیزهایی که می‌سازیم و پولی که درمی‌آوریم، کمک می‌کنیم تا سایرین هم موفقیت بیشتری کسب کنند. برای همین معتقدم حتی در جامعه سرمایه‌داری، داشتن توزیع درازمدت ارزش می‌تواند کمک بزرگی برای حفظ ثبات سیستم باشد.

SS: آیا به‌ کارهایی که رقبای شما انجام می‌دهند حسادت می‌کنید؟
SN: من هیچ‌گاه تحت ‌تأثیر حسادت نیستم. رقابت موجود بین شرکت‌های حوزه فناوری باعث ایجاد چیزهای زیادی می‌شوند که من آن ‌را می‌پسندم. اگر چیزی وجود داشته باشد، از آن به‌عنوان الهام‌بخش کارهایی که باید انجام دهیم استفاده می‌کنیم.

SS: بیل آیا تأثیر ساتیا روی تو به‌قدری بوده که به ورزش کریکت علاقه‌مند شوی؟
BG: هنوز نه!


منبع : شبکه



مهراب